Dans un contexte de tension, la digitalisation des achats devient un levier stratégique majeur. Mais pour en faire un véritable avantage compétitif, encore faut-il en comprendre concrètement les leviers… et les limites.
Les achats : fonction support ou pilier stratégique ?
Dans de nombreux secteurs – et particulièrement en retail – les dépenses achats peuvent représenter jusqu’à 80 % du chiffre d’affaires. Autrement dit : chaque point de performance achats a un effet démultiplié sur la rentabilité. La fonction achats constitue donc le socle même de la proposition de valeur d’un distributeur.
Son assortiment, sa compétitivité prix, sa capacité à innover, son engagement RSE et sa résilience face aux crises (sécurité d’approvisionnement) dépendent directement de la performance de ses achats.
Dans un contexte de tension géopolitique, de pression inflationniste, de souveraineté alimentaire, de volonté de réindustrialisation et d’exigence croissante en matière de transparence environnementale, la digitalisation des achats devient un levier stratégique majeur.
Mais pour en faire un véritable avantage compétitif, encore faut-il en comprendre concrètement les leviers… et les limites.
Les enjeux
1. Centraliser la donnée pour piloter la performance globale
La première étape de la digitalisation des achats consiste à créer un écosystème cohérent de solutions permettant de consolider :
- Les données fournisseurs (administratives, réglementaires, transactionnelles)
- Les données externes (financières, géopolitiques, ESG)
- Les données internes (coûts logistiques, démarque, qualité, rotation)
Cette centralisation répond à deux objectifs structurants.
D’une part, piloter le panel fournisseurs : identifier les opportunités, anticiper les défaillances, mesurer les risques d’approvisionnement.
D’autre part, construire une vision fiable du Total Cost of Ownership (TCO). Le simple prix d’achat ne suffit plus. Le coût logistique, le coût qualité, le coût environnemental — avec une vision complète du cycle de vie produit — reconfigurent profondément la lecture de la performance. L’introduction d’un coût carbone dans le calcul du coût d’achat indirect en est une illustration concrète.
Walmart indique ainsi dans ses rapports investisseurs que l’optimisation algorithmique de la supply chain et des achats a contribué à plusieurs milliards de dollars d’économies cumulées sur 5 ans.
Danone, de son côté, en intégrant des critères RSE dans sa stratégie achats, a réduit de 30 % ses coûts d’emballage tout en améliorant son empreinte environnementale.
Sans vision consolidée, le TCO reste théorique. Avec une architecture digitale adaptée, il devient un véritable outil de décision stratégique, même dans des environnements de calcul complexes.
Cette capacité de lecture globale ouvre naturellement la voie à un deuxième levier clé : l’efficacité opérationnelle.
2. Augmenter l’efficacité opérationnelle
Dans un environnement où la réglementation se complexifie, où la pression sur les délais s’intensifie — notamment sur les phases de négociation — et où la promesse reste toujours la même (le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix), chaque minute gagnée compte.
La digitalisation, via des solutions de SRM, C2P, gestion de la performance achats, appels d’offres ou PLM, vise à réduire le time-to-market mais aussi le temps consacré aux tâches à faible valeur ajoutée.
L’intelligence artificielle joue ici un rôle accélérateur.
Beaucoup de solutions du marché intègrent désormais des agents IA, principalement autour de trois usages :
- Une gestion simplifiée des contrats
- Analyse automatisée
- Détection de clauses à risque
- Formalisation et archivage structurés
- Des plateformes de sourcing et de benchmark pour :
- Optimiser l’approvisionnement
- Adapter l’assortiment
- Piloter les risques et la performance ESG
Unilever utilise ainsi l’IA pour analyser plus d’un million de fournisseurs potentiels et identifier plus rapidement des alternatives.
L’Oréal exploite des algorithmes pour analyser les tendances marché et ajuster en temps réel ses stratégies d’approvisionnement, réduisant ses coûts logistiques de 20 %.
- Une aide au pilotage grâce à :
- Un partage d’information en temps réel
- Un suivi des négociations plus agile
- Une mesure instantanée des gains
Carrefour communique d’ailleurs depuis 2022 sur l’intégration de la data pour le pilotage des marges.
Au-delà des gains de productivité, ces outils améliorent aussi l’expérience utilisateur des équipes achats, ce qui facilite leur adoption.
Mais au-delà de l’efficacité, c’est bien la posture même de la fonction achats qui évolue.
3. Renforcer la capacité stratégique
La valeur ajoutée réelle de la digitalisation réside dans la capacité à :
- Garantir la transparence et la traçabilité des décisions
- Simuler différents scénarii (volumes, tarifs, assortiments, flux, coûts matières)
- Travailler à différentes granularités : produit, sous-catégorie, catégorie, fournisseur, zone géographique
Cette capacité d’analyse instantanée transforme profondément la fonction : d’un rôle d’exécutant centré sur la négociation à celui de véritable partenaire stratégique de l’entreprise.
Mais cette transformation ne se fait pas sans difficultés.
Les écueils à contourner
1. La gouvernance de la donnée
La digitalisation repose avant tout sur la qualité des données.
Données fournisseurs incomplètes, référentiels produits limitants, absence d’harmonisation interne : sans socle fiable, l’automatisation ne peut fonctionner.
Un portail fournisseur performant et des référentiels bien pilotés constituent donc un préalable indispensable.
L’IA et l’automatisation ne corrigent pas des données défaillantes : elles en amplifient les erreurs.
Ce premier point en appelle immédiatement un second, souvent sous-estimé : la sécurité.
2. La sécurité et la confidentialité
Les données achats représentent un avantage concurrentiel majeur : conditions tarifaires, stratégies de sourcing, marges.
Une architecture mal paramétrée peut exposer ces informations sensibles.
À l’inverse, une gouvernance robuste et des droits d’accès maîtrisés renforcent leur protection.
La digitalisation, lorsqu’elle est bien pensée, devient un rempart — et non un risque.
Reste un enjeu plus humain, souvent décisif dans la réussite des projets.
3. La résistance culturelle
Historiquement, les équipes achats ont évolué dans des logiques de négociation, contraintes par des cadres légaux et des objectifs de performance.
La transparence et l’instantanéité des données viennent modifier ces équilibres.
La digitalisation introduit plus de reporting automatique, plus de suivi, plus d’analyse stratégique et davantage de transversalité.
Cela suppose un changement de posture à tous les niveaux hiérarchiques, porté par une volonté managériale forte de transparence et de confiance.
Enfin, même avec des équipes alignées, un dernier écueil peut freiner la transformation.
4. L’alignement global
La digitalisation des achats n’a de sens que dans une logique d’entreprise.
Sans décloisonnement entre Marketing, Offre, Finance, Supply Chain, RSE et Direction Commerciale, le TCO reste partiel et la performance biaisée.
La suppression des silos n’est pas un objectif secondaire : c’est une condition de réussite.
En conclusion, la digitalisation des achats constitue un levier déterminant de performance économique pour les distributeurs.
Elle permet :
- Une meilleure maîtrise des risques
- Une lecture élargie du coût réel
- Une posture stratégique renforcée
Mais elle ne peut réussir sans :
- Une gouvernance exigeante de la donnée
- Un sponsoring fort de la direction générale
- Une implication transversale de l’ensemble des fonctions
La question n’est donc plus de savoir si les achats doivent être digitalisés.
La vraie question est ailleurs : l’entreprise est-elle prête à transformer son modèle décisionnel et à considérer les achats comme un véritable centre stratégique de création de valeur ?
Source des exemples concrets : SWOTT
